Führen in unsicheren Zeiten: Wenn Führungskräfte selbst nicht alle Antworten haben

Von Führungskräften wird erwartet, dass sie Orientierung geben und auch in schwierigen Situationen den Kurs im Blick behalten. Doch was passiert, wenn sie selbst noch nicht wissen, wie es weitergeht?

Wenn eine Umstrukturierung angekündigt ist, aber wichtige Entscheidungen noch ausstehen. Wenn Budgets neu bewertet werden oder Stellen möglicherweise nicht nachbesetzt werden. Wenn sich durch KI Aufgaben und Rollen verändern, aber noch niemand genau sagen kann, wie diese in einem Jahr aussehen werden.

Viele Führungskräfte erleben genau diese Situation. Von ihnen wird erwartet, dass sie ihrem Team Sicherheit vermitteln, während sie selbst mit offenen Fragen umgehen müssen. Die Leadership Studie 2026 der Haufe Akademie ⁠Leadership Studie 2026 der Haufe Akademie zeigt, wie stark Veränderungsdruck inzwischen den Führungsalltag prägt.

Unsicherheit gehört zunehmend zum Führungsalltag. Viele ihrer Ursachen liegen dabei außerhalb des eigenen Einflussbereichs und lassen sich weder kurzfristig verändern noch vollständig auflösen. Umso wichtiger wird die Frage, wie Führung auch dann Orientierung geben kann, wenn die Rahmenbedingungen unsicher sind.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wie bekomme ich die Unsicherheit möglichst schnell weg? Sondern: Wie kann ich gut führen, obwohl vieles noch unklar ist?

1. Warum Unsicherheit für Führungskräfte besonders herausfordernd ist

Unsicherheit entsteht in Unternehmen selten nur an einer Stelle. Sie kann die gesamte Organisation betreffen und gleichzeitig ganz unterschiedliche Auswirkungen auf einzelne Bereiche, Teams und Führungskräfte haben.

Eine Führungskraft muss möglicherweise selbst mit einer Entscheidung umgehen, die sie nicht getroffen hat. Gleichzeitig soll sie diese gegenüber ihrem Team vertreten, Fragen beantworten und den Arbeitsalltag möglichst stabil halten. Das kann schnell zu einem inneren Spagat führen und für die Führungskraft Fragen aufwerfen wie:

• Was darf ich schon kommunizieren?
• Was weiß ich tatsächlich?
• Wie gehe ich mit Gerüchten um?
• Was sage ich, wenn ich auf eine Frage selbst keine Antwort habe?
• Und darf mein Team von meiner eigenen Unsicherheit überhaupt etwas mitbekommen?

Hinzu kommt, dass Führungskräfte häufig zwischen unterschiedlichen Erwartungen stehen. Die Geschäftsführung möchte Zuversicht vermitteln. Mitarbeitende wünschen sich Klarheit. Doch nicht immer lassen sich zu diesem Zeitpunkt bereits verlässliche Antworten geben.

Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025 zeigt, wie sensibel Beschäftigte auf diese Situation reagieren. Nur 37 % vertrauen in die finanzielle Zukunft ihres Arbeitgebers. Lediglich 23 % sind überzeugt, dass ihre Unternehmensleitung künftige Herausforderungen erfolgreich meistern wird. Gerade wenn die allgemeine Zuversicht gering ist, bekommt Führung eine besondere Bedeutung. Doch Orientierung und Sicherheit sind nicht dasselbe.

2. Orientierung geben heißt nicht, alle Antworten zu kennen

Vielleicht liegt genau hier eines der größten Missverständnisse moderner Führung. Eine gute Führungskraft muss nicht auf jede Frage sofort eine Antwort haben. Problematisch wird es eher, wenn sie versucht, diesen Eindruck trotzdem zu vermitteln.

Mitarbeitende merken meist recht schnell, wenn Aussagen ausweichend werden oder Sicherheit vermittelt werden soll, die faktisch nicht vorhanden ist. Das kann Vertrauen eher schwächen als stärken. Orientierung kann auch anders aussehen. Fragen wie:

✓ Was wissen wir bereits?
? Was wissen wir noch nicht?
✓ Welche Entscheidungen sind getroffen?
? Was bleibt vorerst offen?
→ Worauf können wir uns unabhängig davon konzentrieren?

Ein Satz wie „Dazu kann ich euch heute noch keine verlässliche Antwort geben. Sobald ich mehr weiß, sprechen wir darüber“ kann in manchen Situationen hilfreicher sein als eine lange Erklärung. Nicht weil damit die Unsicherheit verschwindet, sondern weil klarer wird, woran man gerade ist.

3. Was Führungskräfte tatsächlich beeinflussen können

Gerade in unsicheren Phasen beschäftigen uns häufig die Dinge besonders stark, auf die wir selbst nur wenig oder gar keinen Einfluss haben. Wie entwickelt sich die wirtschaftliche Situation? Welche Entscheidungen trifft die Geschäftsführung? Wie verändert sich die Organisation? Wird ein Projekt fortgeführt oder ein Budget gekürzt?

Die zentrale Frage dahinter ist einfach: Was kann ich tatsächlich beeinflussen und was liegt außerhalb meines Einflussbereichs?

Führungskräfte können viele übergeordnete Entscheidungen nicht verändern. Sehr wohl können sie aber beeinflussen, wie sie mit diesen Entscheidungen umgehen und was sie innerhalb ihres eigenen Verantwortungsbereichs gestalten.

Wenn sich außen viel bewegt, hilft es einem Team wenig, wenn gleichzeitig intern alles gleich wichtig bleibt. Führung kann dann bedeuten, sehr konkret zu entscheiden, worauf sich das Team jetzt konzentriert, und was warten kann. Auch Zuständigkeiten, Entscheidungswege und Handlungsspielräume lassen sich häufig klären, selbst wenn die übergeordnete Situation noch offen ist.

Das klingt zunächst unspektakulär. Gerade diese Klarheit im unmittelbaren Arbeitsumfeld kann Stabilität schaffen und die Resilienz im Team stärken.

4. Kommunikation: Lieber eine ehrliche Zwischenantwort als gar keine

Gerade wenn vieles unklar ist, wächst das Bedürfnis nach Informationen. Bleiben die Informationen aus, entstehen schnell eigene Interpretationen. Ein Halbsatz aus dem letzten Meeting wird plötzlich sehr wichtig, Gespräche unter Kolleg:innen bekommen mehr Gewicht und unterschiedliche Informationen werden miteinander verknüpft. So können aus Vermutungen schnell vermeintliche Fakten werden und die Unsicherheit nimmt eher zu als ab.

Deshalb ist Kommunikation gerade dann wichtig, wenn es eigentlich noch wenig Neues zu berichten gibt. Das bedeutet nicht, ständig neue Meetings anzusetzen oder jede kleine Entwicklung sofort zu kommentieren. Es bedeutet vor allem, verlässlich zu kommunizieren. Auch ein „Es gibt aktuell noch keinen neuen Stand“ ist eine Information.

Gute Kommunikation bedeutet in solchen Situationen aber nicht nur, Informationen weiterzugeben. Gerade in unsicheren Phasen kann sich das auch auf die Motivation im Team auswirken. Genauso wichtig ist es, zuzuhören und zu verstehen, was das Team gerade beschäftigt. Führungskräfte können zum Beispiel fragen:

• Was beschäftigt euch gerade am meisten?
• Wo fehlt euch Klarheit?
• Was würde euch im Umgang mit der aktuellen Situation helfen? 
• Nicht jede Sorge lässt sich lösen. Aber sie kann ausgesprochen werden.

5. Die eigene Unsicherheit gehört auch dazu

Über die Unsicherheit von Mitarbeitenden wird viel gesprochen. Über die der Führungskräfte deutlich weniger. Dabei sind auch sie Teil des Systems. Vielleicht sorgen sie sich selbst um ihre Position. Vielleicht zweifeln sie auch an Entscheidungen. Vielleicht wissen sie nicht, wie sie die zusätzliche Arbeitsbelastung auffangen sollen.

Die Haufe Leadership Studie 2026 zeigt hier eine interessante Diskrepanz: Während 43 Prozent der befragten Personalentwickler:innen davon ausgehen, dass Führungskräfte Überlastung offen ansprechen, tun dies nach eigener Aussage tatsächlich nur 24,5 Prozent.

Viele Führungskräfte funktionieren also weiter, obwohl der Druck längst spürbar ist. Wie kann ich also als Führungskraft mit dem Druck und eigenen Unsicherheit umgehen? Professionelle Führung bedeutet nicht, die eigene Unsicherheit vollständig auszublenden. Sie bedeutet aber auch nicht, sie ungefiltert an das Team weiterzugeben. Hier kommen wir zu einem wichtigen Teil der Selbstführung. Es geht darum, die eigene Situation bewusst zu reflektieren und für sich zu sortieren. Dabei können auch eigene innere Antreiber eine Rolle spielen.

Hier kommen wir zu einem wichtigen Teil der Selbstführung.

• Was beschäftigt mich gerade persönlich?
• Was davon gehört in meine Führungsrolle?
• Wo brauche ich selbst Austausch oder Sparring?
• Und wo sollte ich bewusst einen Schritt zurücktreten, bevor ich reagiere?

Selbstführung bedeutet dabei nicht, mit allen Fragen allein bleiben zu müssen. Gerade wenn sich Themen im eigenen Kopf immer wieder im Kreis drehen, kann der Austausch mit anderen helfen, die Situation neu zu sortieren. Das kann die eigene Führungskraft sein, ein vertrauter Kollege oder eine Kollegin auf derselben Führungsebene oder auch ein internes Mentoring. Für Themen, bei denen ein neutraler Blick von außen hilfreich ist, kann ein Leadership Coaching einen geschützten Rahmen bieten, um Gedanken zu ordnen, unterschiedliche Perspektiven einzunehmen und den eigenen Umgang mit der Situation zu klären.

6. Was Organisationen ermöglichen können

Damit Führungskräfte sich mit diesen Unsicherheiten und dem oft damit verbundenen Druck nicht allein gelassen fühlen, können Organisationen an einigen Stellen unterstützen. Sie haben nämlich einen erheblichen Einfluss darauf, wie gut Führung in solchen Phasen überhaupt funktionieren kann.

Wenn Entscheidungen auf höheren Ebenen nicht nachvollziehbar sind, Informationen sehr spät weitergegeben werden oder Prioritäten ständig wechseln, können Führungskräfte diese strukturelle Unsicherheit nur begrenzt auffangen.

Der erste wichtige Schritt ist, dass die Organisationen selbst für möglichst viel Klarheit sorgen. Dazu gehören zum Beispiel nachvollziehbare Entscheidungen, verlässliche Informationswege und realistische Erwartungen an Führungskräfte. Auch die Möglichkeit, schwierige Situationen offen zu reflektieren, gehört dazu. Das kann innerhalb des Führungsteams geschehen, mit HR, durch kollegialen Austausch oder auch in einem Coaching.

An Führungskräfte sollte nicht nur die Erwartung gestellt werden, Orientierung und Sicherheit an ihre Teams zu geben. Sie brauchen selbst Orientierung und gute Rahmenbedingungen, um ihre Rolle ausfüllen zu können.

Dazu gehört auch Vertrauen. Führungskräfte brauchen das Vertrauen der Organisation und ihrer eigenen Vorgesetzten, gerade dann, wenn nicht für jede Situation bereits eine fertige Lösung oder klare Vorgabe existiert.

Wer selbst Rückhalt erlebt und weiß, dass Entscheidungen im eigenen Verantwortungsbereich mitgetragen werden, kann auch dem eigenen Team gegenüber souveräner auftreten und Vertrauen vermitteln. Fehlt dieser Rückhalt, wird es deutlich schwieriger, nach außen Sicherheit und Zuversicht auszustrahlen.

7. Gute Führung braucht keine vollständige Gewissheit

Unsichere Zeiten stellen Führungskräfte vor einen Widerspruch: Sie sollen Orientierung geben, obwohl sie selbst nicht immer wissen, was als Nächstes passiert.

„Dieser Widerspruch lässt sich nicht immer auflösen. Entscheidend ist deshalb, einen guten Umgang damit zu finden.“

Es geht also nicht darum, auf jede Frage sofort eine Antwort zu haben. Viel wichtiger ist es, offen damit umzugehen, was bereits klar ist und was noch nicht, dort Orientierung zu geben, wo es möglich ist, und auch die eigenen Unsicherheiten immer wieder zu reflektieren.

Eine gute und glaubwürdige Führung zeigt sich wohl gerade in solchen Situationen. Wenn Führungskräfte nicht versuchen, eine Sicherheit zu vermitteln, die es gerade nicht gibt, sondern ansprechbar bleiben, zuhören, das eigene Handeln immer wieder reflektieren und gemeinsam mit ihrem Team einen guten Umgang mit offenen Fragen finden.